Доведено, що системи винагород надають стимули та підкріплення поведінки робочої сили й сприяють реалізації стратегій, тоді як системи розвитку забезпечують навички робочої сили, необхідні для її впровадження. Підкреслено необхідність розгляду системи вимірювання ефективності, яку використовують для того, щоб зібрати інформацію, необхідну для розподілу винагород та визначення потреб у розвитку. Мета роботи полягає у дослідженні особливостей впровадження стратегічного управління людськими ресурсами, заснованого на організації ефективної системи винагород. Об'єктом дослідження є стратегічне управління людськими ресурсами. Існують різні підходи до вимірювання ефективності, які допомагають оцінити ступінь, в якому поведінка працівників на всіх організаційних рівнях сприяє реалізації стратегій. Заходи щодо ефективності такої роботи реалізуються системами винагород. Усі методи вимірювання та оцінки ефективності є потенційно корисними засобами надання зворотного зв'язку щодо ступеня, в якому поведінка відповідає організаційним стратегіям. Крім того, всі вони є потенційно корисними засобами інформування системи винагород про те, наскільки співробітники заслуговують підвищеної компенсації, визнання тощо. Слід підкреслити, що всі вони є потенційно вагомими джерелами настанов для майбутніх зусиль розвитку. У дослідженні використовується системно-структурний аналіз; системний підхід, систематизація, абстрактно-логічний підхід – при узагальненні результатів дослідження і формулювання висновків. Обґрунтовано роль систем винагород та розвитку в реалізації стратегії.
У статті наголошується, що для вимірювання ефективності традиційно використовується ряд підходів до оцінки. Одні з найпоширеніших – це управління за допомогою цілей, графічні шкали оцінок та розповіді. Найсучасніші системи оцінювання ефективності – це ті, які використовують оцінки прикріплені до поведінкової шкали. У статті розглядається підхід управління за цілями, який широко застосовується до оцінки ефективності. У випадку управління за цілями зв’язок із реалізацією стратегій встановити легко, оскільки цілі можуть бути визначені як результати або основні етапи в процесі реалізації стратегії. Підкреслено, що зазвичай управління за цілями починається з початкової фази, в якій підлеглий формує цілі або завдання, які мають бути досягнуті протягом наступного періоду часу. У рамках цього процесу підлеглий визначає заходи, за допомогою яких буде визначено досягнення таких цілей, та окреслює плани дій, які він або вона використовуватиме для їх досягнення. Наголошується, що як і у всіх підходів до оцінки ефективності, управління за цілями має недоліки. Цілі щодо деяких робочих місць важче написати, як, наприклад, для роботи з персоналом, і проблеми виникають, коли цілі недостатньо продумані. Крім того, цей процес може сприйматися з цинізмом, якщо керівники вищого рівня не оцінюються методом управління за цілями.
У статті наведено системи винагород, які застосовують на провідних підприємствах: управління цілями, графічні шкали оцінок, описи результативності, прикріпленими до поведінкових шкал рейтингами, шкалами спостереження за поведінкою та 360-градусними системами зворотного зв'язку. Підкреслена відсутність оцінки ефективності на виконавчому рівні. Надані пропозиції щодо більш широкого застосування оцінки керівників. Після обговорення вимірювання ефективності системи винагород розглядалися з точки зору компенсації. Описано традиційні системи оплати праці, засновані на робочих місцях, та обговорено їхню нездатність забезпечити гнучкість, необхідну для сучасного конкурентного середовища. Доведено важливість відповідної системи виногород при реалізації стратегії управління людськими ресурсами. Через критичну роль компенсації в нових робочих системах, організаційних процесах та організаційних структурах було обговорено декілька інноваційних підходів до компенсації. Оскільки для отримання майбутніх конкурентних переваг знадобляться людські ресурси з високим рівнем кваліфікації, узгодження нагород із здобуттям навичок може мати вирішальне значення для успішної реалізації стратегії. Був також вивчений новий компенсаційний підхід до широкосмугового зв'язку. Було також обговорено командну оплату праці, яка винагороджує спільні зусилля, та обговорення змінної компенсації. Змінна компенсація набуває все більш широкого поширення, оскільки допомагає створити відчуття спільної мети між усіма працівниками. Змінна компенсація також може сприяти забезпеченню зайнятості. Були також вивчені роль та поточний статус компенсації виконавцям.
Доказано, что системы вознаграждений предоставляют стимулы и подкрепления поведения рабочей силы и способствуют реализации стратегий, тогда как системы развития обеспечивают навыки рабочей силы, необходимые для ее внедрения. Подчеркнута необходимость рассмотрения системы измерения эффективности, которую используют для того, чтобы собрать информацию, необходимую для распределения вознаграждений и определения потребностей в развитии. Цель работы заключается в исследовании особенностей внедрения стратегического управления человеческими ресурсами, основанного на организации эффективной системы вознаграждений. Объектом исследования является стратегическое управление человеческими ресурсами. Существуют различные подходы к измерению эффективности, которые помогают оценить степень, в которой поведение работников на всех организационных уровнях способствует реализации стратегий. Мероприятия по эффективности такой работы реализуются системами вознаграждений. Все методы измерения и оценки эффективности потенциально являются полезными средствами предоставления обратной связи в той степени, в которой поведение соответствует организационным стратегиям. Кроме того, все они являются потенциально полезными средствами информирования системы вознаграждений о том, насколько сотрудники заслуживают повышенной компенсации, признание и тому подобное. Следует подчеркнуть, что все они являются достаточно важными источниками установок для будущих усилий развития. В исследовании используется системно-структурный анализ; системный подход, систематизация, абстрактно-логический подход – при обобщении результатов исследования и формулирование выводов. Обоснована роль систем вознаграждений и развития в реализации стратегии.
В статье отмечается, что для измерения эффективности традиционно используется ряд подходов к оценке. Одни из самых распространенных – это управление с помощью целей, графические шкалы оценок и описания. Современные системы оценки эффективности – это те, которые используют оценки, прикрепленные к поведенческой шкале. В статье рассматривается подход управления по целям, широко применяемый к оценке эффективности. В случае управления по целям связь с реализацией стратегий установить легко, поскольку цели могут быть определены как результаты или основные этапы в процессе реализации стратегии. Подчеркнуто, что обычно управление по целям начинается с начальной фазы, в которой подчиненный формирует цели или задачи, которые должны быть достигнуты в течение следующего периода времени. В рамках этого процесса подчиненный определяет меры, с помощью которых будут определены достижения таких целей, и очерчивает планы действий, которые он или она будет использовать для их достижения. Отмечается, что, как и во всех подходах к оценке эффективности, управление по целям имеет недостатки. Цели в отношении некоторых рабочих мест труднее написать, как, например, для работы с персоналом, и проблемы возникают, когда цели недостаточно продуманы. Кроме того, этот процесс может восприниматься с цинизмом, если руководители высшего уровня не оцениваются методом управления по целям.
В статье приведены системы вознаграждений, применяемые на ведущих предприятиях: управление целями, графические шкалы оценок, описания результативности, прикрепленными к поведенческим шкалам рейтингами, шкалами наблюдения за поведением и 360-градусными системами обратной связи. Подчеркнуто отсутствие оценки эффективности на исполнительном уровне. Представлены предложения по более широкому применению оценки руководителей. После обсуждения измерения эффективности системы вознаграждений рассматривались с точки зрения компенсации. Описаны традиционные системы оплаты труда, основанные на рабочих местах, и обсуждена их неспособность обеспечить гибкость, необходимую для современной конкурентной среды. Доказана важность соответствующей системы вознаграждений при реализации стратегии управления человеческими ресурсами. Через критическую роль компенсации в новых рабочих системах, организационных процессах и организационных структурах обсудили несколько инновационных подходов к компенсации. Поскольку для получения будущих конкурентных преимуществ понадобятся человеческие ресурсы с высоким уровнем квалификации, согласование наград с получением навыков может иметь решающее значение для успешной реализации стратегии. Был также изучен новый компенсационный подход к широкополосной связи. Были также обсуждены командная оплата труда, которая вознаграждает совместные усилия, и переменнаякомпенсация. Переменная компенсация получает все более широкое распространение, поскольку помогает создать ощущение общей цели между всеми работниками. Переменная компенсация также может способствовать обеспечению занятости. Были также изучены роль и текущий статус компенсации исполнителям.
The paper argues that reward systems provide incentives and reinforce workforce behaviors and facilitate the implementation of strategies, while development systems provide the workforce skills required to implement them. Emphasis is placed on the need to consider the performance measurement systems they use to gather the information needed to share rewards and identify development needs. The purpose of the work is to investigate the peculiarities of implementing a strategic human resource management based on the organization of an effective remuneration system. The object of the study is the strategic management of human resources. There are different approaches to measuring performance that help assess the extent to which employee behavior at all organizational levels contributes to the implementation of strategies. Measures for the effectiveness of such work are implemented by remuneration systems. All methods of measuring and evaluating performance are potentially useful tools for providing feedback on the extent to which behavior is consistent with organizational strategies. In addition, they are all potentially useful tools for informing the remuneration system about how much employees deserve higher compensation, recognition, and more. It should be emphasized that they are all potentially significant sources of guidance for future development efforts. The study uses system-structural analysis; systematic approach, systematization, abstract-logical approach - at generalization of results of research and formulation of conclusions. The role of reward and development systems in strategy implementation is substantiated.
The article points out that a number of assessment approaches have traditionally been used to measure performance. One of the most common is goal management, graphical rating scales, and stories. The most up-to-date performance appraisal systems are those that use the behavioral rating scale. The article discusses the goal-management approach that is widely applied to performance appraisal. In the case of goal management, it is easy to set strategy implementation, as goals can be defined as outcomes or milestones in the strategy implementation process. It is emphasized that goal management usually begins with the initial phase, in which the subordinate forms the goals or objectives to be achieved within the next period of time. As part of this process, the subordinate identifies the measures that will determine the achievement of such goals and outlines the plans of action he or she will use to achieve them. It is emphasized that, as with all approaches to performance evaluation, goal management has drawbacks. Goals for some jobs are harder to write, such as for staffing, and problems arise when goals are not well thought out. In addition, this process may be perceived with cynicism if senior executives are not evaluated by goal management.
The article describes the reward systems that are used by leading businesses: goal management, graphical rating scales, performance descriptions, behavioral ratings, behavioral observation scales, and 360-degree feedback systems. The lack of performance evaluation at the executive level is emphasized. Suggestions are made for the wider application of management evaluation. After discussing measuring the effectiveness of the system, rewards were considered in terms of compensation. Traditional work-based pay systems are described and their inability to provide the flexibility needed in today's competitive environment is discussed. The importance of an appropriate system of rewards in the implementation of the human resources management strategy has been proved. Because of the critical role of compensation in several work systems, organizational processes, and organizational structures, several innovative approaches to compensation have been discussed. Because highly competitive human resources will be required to gain future competitive advantage, reconciling rewards with skills can be critical to successful strategy implementation. A new broadband compensation approach was also explored. They also discussed team remuneration, which rewards joint efforts, and discussed variable compensation. Variable compensation is becoming more widespread as it helps to create a sense of common purpose among all employees. Variable compensation can also help to secure employment. The role and current status of compensation to performers were also examined.
